[转载]2004年BSS领域大事件
信息来源：安全焦点2004 年已近尾声，设备厂商心爱的3G牌照还没有下发，吵闹了一年的电信法至今还没出现，运营商高层有了互换，COST带来了新的思索，TMF即将在北京与大家见面，移动的BOSS2.0被束之高阁，联通的CRM开始了试点，电信的COTS在传被“叫停”，网通忙着合并和上市，宏智在夏天与我们娓娓道别，SI阵营出现了合并风波，新的技术和新的概念纷至沓来，从春夏到秋冬，这些变化把2004年演绎的精彩分呈，回顾一年内BSS领域的发展情况，同时展望2005 年的一些发展趋势，选取其中比较有震撼力的十个方面，整理了论坛里一些网友的观点和看法，与各位同仁共享。
特别申明：本文可能直接或接见引用了一些朋友的观点或言论，我尽量把出处标明，没有提前通知，请谅解
一、SI阵营的合并纵横
比较具有代表意义的为宏智事件和联想亚信联姻。
1、宏智事件
宏智事件最具典型意义：福建宏智公司----立足通信行业，以应用开发和系统集成为主导，长期专注于大中型企事业单位全方位电信级信息化解决方案的研究和开发。该公司股票上市后出现内部股权问题，并造成了一定的人员变动，于2004年开始出现动荡，其在电信领域的员工、系统和市场最终被联创、亚信、华为、亿阳、东软等公司接管。
宏智事件是一面镜子，各方对此评论不一，由此带来了很多思索，以下是几种不同的声音：资本家把员工出卖，资本市场把资本家玩弄；做IT的企业家，要经得住诱惑，耐得住寂寞；宏智的事情是偶然也是必然，偶然发生在宏智身上，必然是中国资本市场和证券市场的大背景；战略合作伙伴意味着更多的责任和义务；宏智只是一个参与股市闹剧，然后倒闭的IT公司而已，关键是自己要时刻提醒自己，给自己加电，即使这家公司倒了，还可以去别家发展，这是中下层技术人员的唯一出路，否则再怨天尤人，也没人来理你；人是第一位的，也是最不好控制的，特别是在科技含量高的企业里，人才策略要不断随情况变化调整。
想想年初动荡的时候，其公司内部内部的激烈斗争是一方面，其主要的客户运营商内部也表现出忧郁不安，虽然最终运营商通过挽留厂商核心技术人员，然后将系统交由其它SI来承建，确保了BSS系统稳定并平滑过渡，但由此带来的震撼确实巨大的。就象电影2046里的台词所说，有一些反应并不是当时就能感觉的到，要迟到10秒或者一周。宏智事件的影响在后期陆续爆发，能直接看得到的现象：SI反思自身的管理策略，强化内部管理，避免类似事件在自身出现；运营商集团公司更加强调与核心SI战略合作，坊间传出的中联通要求核心系统同一个厂商最多做9家的传闻，中移动后期BOSS 4+1的传闻；省级运营商，选择其核心系统的SI的时候，把SI的稳定性排在前位；小的SI由于运营商的一些考虑，开始逐渐丢失市场；SI的员工忧患意识加强，自我加压充电。反映到市场上，宏智公司的瓦解带来了许多SI的合并，许多小的SI被兼并，例如济南陆和与华为的合作，上海长江与东软，立为与东软，讯通数网与亿阳，东方惠群与郎新等。
2、 联想亚信联姻
亚信公司作为BSS领域的龙头企业，其公司的举动总是为业界关注的重点，尤其是职业经理人张醒生任职CEO更是如此。
2004年7月，继年初亚信提出3S战略以后，一个新的联姻吸引了大家的眼球，IT界出现比较大的合资事件，那就是联想跟亚信公司的合资。有关这次合资台前和幕后的故事很多，张CEO更是说飞机上的偶遇促成合作。新浪网络做了专项调查，34.8%的人认为亚信可以获得联想的品牌资源，24.23的人认为说亚信在这里面可以获得联想份额，24.23%可以获得美国股市认可。16.74%的人认为能够得到联想产品线。在billingchina上我也做了一次调查，多数朋友认为是资本运做的结果。亚信内部把此次合作作为一个整体的战略，一个整体的行动计划，寄希望能够很好的融合联想的品牌，融合联想的市场、客户、渠道、产品，同时也可以把亚信的软件、产品、软件方案、管理和做服务的管理机制，以及对美国市场在美国股市上的反应，和对美国的基本市场比较扩大的覆盖，两边都是一个非常好的融合。亚信张CEO觉得这是一个非常好的双赢的一个合作。
3G时代来临的脚步声渐近，基础电信业务有针对性的对国外开发，四大基础运营商上市，电信法的即将出台,等等这些加剧了国内电信行业本就相当激烈的竞争环境，迫使运营商需要真正以客户为中心，精细化运营，这就需要选择技术、产品、服务都值得信赖的SI，否则无法在变化的市场提升自己敏捷服务的能力。BSS 领域竞争日渐白热化，一方面传统的依靠个人影响或者与运营商内部关系获得单子的厂商日渐支撑不住，出现了许多兼并现象；另一方面，一些大的SI，强强联合，优势互补，技术、市场、人员、管理上相互渗透，最新案例是神州数码联姻思特奇。合并纵横的结果是，大浪淘沙，留下来的多是那些能提供全方面的解决方案，所谓total solution的核心SI，整个BSS领域最终将是几大巨头并存。一些中小型SI在未来两三年内通过做一些外围或边缘系统，在局部地域的关系网内还能存活，但要长久发展，要么联姻BSS领域的巨头，要么赶紧拓展其它领域市场，避免被迫退出历史舞台的尴尬局面。
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二、三大运营商高层互换
把发生在深秋的三大运营商高层互换事件放在第二位，主要因为这是一个中国特色的事件，估计不少人因此跌破眼镜，另一方面管理层对一个企业信息系统架构的影响是巨大的。此事件与年初的宏智事件遥向呼应，注定了2004年的BSS领域的变化莫测。高管互换之前，关于电信业四合二的传闻此起彼伏，可谓山雨欲来风满楼，有了足够的埋伏和悬念。
事件背景：10月29日，瑞士信贷第一波士顿一份报告中指称，中国国资委已提出中国移动、联通、电信三家公司的首席执行官互调位置的建议，网通集团也在人事调整之列。11月1日，中组部和国资委相关官员到三大运营商总部正式宣布任命。
由于三大运营商都是上市公司，消息一经传出，就立即引起各方注意,尤其是资本市场的关注，这也注定了2004年剩下的几个月电信业不会平静。由此引发的关于事件起因和电信市场改革方向的讨论，迅速成为舆论热点。以下是几种常见的观点：解决互联互通问题；3G时代全业务经营的需要；避免恶性竞争；资本运作和平衡的结果；保护国有资产的需要；换位思考是权益之计，人事调整不过是电信格局大整合的前奏，运营商之间的合并与联合才是下一阶段的主旋律，并由此引发六合三的传闻。
猜想终究只能是猜想，毕竟中国的电信业已经初具规模，对于互换后的影响目前只能持观望状态，一切只能有时间来检验。所幸的是三大运营商高层乾坤大挪移，资本市场在短期内并未起大波澜。在11月1日正式任命公布的当天，三大运营商的H股股价波幅都未超过1%，从此后的的市场表现来看，三家公司的股价都保持稳定，此外，中国网通的IPO也按原计划顺利进行，没有受到高层互换的影响，此次网通的机构认购比率超过18倍，零售认购率超过28倍。
当然，市场经济是不能存在侥幸心理的，政府部门采取调换三大运营商高层的非常规手段，在短期内资本市场不会有大的波动，但是否符合经济规律值得斟酌，我倒是觉得迟早会受到市场的惩罚。正如21世纪经济报道欧阳长征记者所言，放眼未来，中国电信市场的健康、稳定和有序的发展，依赖运营商自身的管理能力加强和竞争管制环境的健全。
电信业大环境有了变化，BSS领域自然不能平静，已经有人在提设备厂商的苦闷了，只不过相对交换网和其它业务网来说，支撑系统所处位置相对轻微，所以短期内三大运营商的IT系统架构不会有太大变化。针对互换后，IT系统如何演进，中国计费网上有过专题讨论，整理了一下，有以下几种推想：
1、中国联通：常总倡导的ITSP与联通UNI-IT架构，基本历年相符，后期建设，UNI-IT整体架构不会有太大变化，依旧是BSS、MSS、ERP三大主线；联通如今MSS已经大面积展开，年底绝大多数省分可以完成系统建设，至于ERP集中完成了10余省的招标工作，如此看来，基本架构已经具备，所以后期重点在 BSS部分的改造了；COTS软件在上海、浙江、四川电信的实施经验，会影响到发达省份对国外软件、集成商的选择；SI过于集中的问题，越来越制约BSS 系统的后期发展，服务保障和SI技术力量不足的矛盾也日益突出，倒是觉得可能会在未来会对SI进行有意识的控制，可能借用正在试点的CRM项目，在后期对 BSS市场进行新的布局；近几年来，联通固定和数据业务的支撑系统，一直不是很完备，业务部门建设系统，系统部负责维护，所以后期可能进一步完善现有固定和数据业务的支撑系统，这方面，常总应该有足够的经验值得借鉴．
2、中国移动：移动周围团结的厂商和集成商、咨询公司都有很强的工作能力，移动还有绝对充沛的资金，因此，王总的UNI-IT设想，有可能在移动成为现实，而且，模仿联通信息部的设计，有可能移动的IT系统将逐步全部集中到一个部门来规划、管理和建设;移动的IT系统，相对联通来说，业务相对单一，但数据量和用户规模相对庞大，所以初期的话，BOSS还是稳定为主，BOSS2.0虽然是好东西，可需要有胆识有谋略的人来推广并建设;BOSS2可能伴随着3G业务改造一起推广。
3、中国电信：电信ITSP规划的比较完美，但长时间内没有解决好规划的实施问题；王总从移动到电信，涉及到一个深层次的体制和管理模式的问题，中国电信人员和系统相对复杂，历史遗留问题也比较多，但王总当年在移动实施过省级 BOSS集中，在移动的经营分析系统的建设和使用过程中，更是积累了大量经验，可以预期中国电信会加快开展省级BSS集中工作，并视各省资金情况，开始重视经营分析系统的建设；尤其是王总在香港公司的时候就多与数字和报表打交道，所以电信省级集中的建设该是大跨步了，当年在移动公司周围的SI想必有了新的契机；有了省级BSS系统，后期与集团公司的接口和数据采集、展现也就到了议程上，所以相应的的经营分析系统、ERP、MSS等也会迅速开展；小灵通短信年底开始与联通、移动互通，省内漫游，加之3G业务逐露冰山一角，所以一段时间内，电信将开始对移动业务相关的支撑系统进行试点和测试等；至于对现有IT 系统的整合，那也是必然的。
4、另一种观点：如果谁当老总都能左右IT系统的演进，是不是说明这个企业太不成熟了，或者说原有IT系统的演进之路太随意了?所以有人预期三大运营商IT系统不应有过大的变化；中国有句古话叫“事在人为”，现在也是一个“人治”的社会，变动肯定是会有的，但是能够变动多少，是稳中求进，还是不破不立就看高层通盘的考虑和本领了；有一点需要考虑，国资委的这次“乾坤大挪移”导致让这些高层都掌握了竞争对手的核心机密和对方的致命弱点，会不会直接引发一场更加残酷的战争呢？真的需要拭目以待了；高层的互换，对企业的信息化战略应该是不会有太大的变化，毕竟每个企业的信息化战略不是一两个人一两天拍拍脑袋出来；倒是，各公司销售，又要开始忙一阵了，毕竟在中国的电信市场，关系、技术、公司定位是水乳交融的。
一直对网通BSS系统的后期发展看不明白，希望了解这方面情况的朋友能够补充这个帖子
三、COTS起伏
COTS以一个新生事物的角色在这两年开始进入中国电信行业BSS领域，一直以来很多人习惯定制化的国内SI的解决方案，所以空降的COTS注定了是一个倍受争议的尤物。COTS在国内发展也可谓一波三折，各方对COTS的认识和态度更是百花齐放、百家争鸣，这一切把2004年的BSS领域装点的异常红火，下面我们一起来看看事件过程以及引发的各种思考。
1、COTS的发展历程
在电信行业由业务、网络竞争向服务竞争的转变过程中，支撑系统也逐渐由业务为中心向客户为中心过渡，运营商在BSS项目的建设中开始考虑选择国际通用的商业套装软件，借以优化自身管理流程，提升支撑系统的竞争力。
坊间传电信集团公司在电信行业业务支撑系统上要使用国外套装软件，所谓的COTS解决方案，主要包括计费方面CSG、Convergys、Amdocs的产品,CRM方面Siebel、SAP,、Peoplesoft、Oracle等产品，引入IBM、Bearing Points、Accenture等公司做咨询。
2004年1月，全球计费和客户服务解决方案供应商 CSG Systems（纳斯达克交易代码：CSGS）与 IBM 今日宣布，北京市电信公司 (Beijing Telecom) 已经为支持其所有用户的语音和数据处理而成功地配置了 CSG Kenan(R)/BP 计费平台和 CSG(R) Data Mediation（数据调节）解决方案。后续报道，IBM 与 CSG 在5个月内内完成了这种计费平台的第一阶段执行工作。
亿阳与Convergys公司合作，共同开拓国内市场，2004年3月，Convergys将Infinys集成到广东联通的计费平台上，在全省范围内多个城市提供跨越17个不同网元类型的综合服务。同时，Convergys还将支持新网元用户的服务开通和服务提供。
2004年7月，上海电信选择CSG和IBM为其提供服务，满足其计费、客服和数据采集的需求。上海电信采用CSG的Kenan/BP和数据采集产品来支持固话、移动、宽带和先进的互联网业务，为上海电信1000万的用户提供服务。IBM则负责系统集成。
同月28日，CSG宣布中国电信已经选择了CSG的Kenan FX业务框架下的计费账务解决方案，为四川电信提供集中的电信服务解决方案。CSG和其战略合作伙伴惠普公司和联想，联手提供Kenan/BP计费账务解决方案和服务，作为在四川电信的整个市场上用单一融合的平台来替代以前多种计费系统的一部分。Kenan FX解决方案一经在四川电信部署之后，将支持21个城市，1,500万用户的电信运营服务，包括有线、IP、及宽带业务。此合作标志着中国电信旗下的产业将第三次选用CSG作为客户服务和计费帐务解决方案的独家供应商，也意味着中电信ITSP开始系统的实施。
2004年9月，小道消息“中国电信南京会议传出叫停采用COTS软件”，一时江湖人士对COTS的嘘声哗然；实际为电信集团公司高层在试点COTS的成果出来之前，再有其他省份申请上COTS系统都要报集团审批，原则上没有结论前暂缓新COTS的建设，并不是直接叫停。所以此事件可以说是COTS与国内运营商相遇、相识、相见、相知、恋爱后的一个互相检验的过程，本身符合事物发展的规律。
中移动开始做COTS解决方案（CRM）的相关测试工作，同时，年底的北京移动后台计费项目的选用过程中，有可能引入COTS厂商参与招投标工作,此举将决定COTS解决方案在中移动未来BSS领域的走向问题。
2004年内各COTS解决方案厂商的花絮，虚虚实实，大家可以参考，不必较真：
CSG：CSG用投入的态度进军中国市场 请参考 [url]http://www.billingchina.com/ReadNews.asp?NewsID=3354[/url]
Convergys：有Convergys撤离中国区的不利传言，实则为Convergys对中国办事处机构进行了调整，短期内的一个市场策略而已
Amdocs:有关Amdocs的未来战略 Growth engines, opportunities in cable and integration, Russia, and why DOX ducks China
请参考../Announce/Announce2.asp?BoardID=6&ID=10357
2、COTS引发的思考
对COTS的研讨充斥着BSS领域的各种会议，小小一个billingchina的论坛上关于COTS的讨论更是你方唱罢我登场，包括：COTS的什么呢? 到底什么才是COTS软件？江湖再见之水煮国际计费厂商！COTS在中国的发展？国内SI的COTS之路？等热门话题。虽然已过了愈演愈烈的局面，但由此还是碰撞出了许多耀眼的思想火花，代表了运营商、本地SI、咨询公司、COTS厂商、普通技术人员等多方的声音，冒昧的整理出来，自知有许多地方不能完全代表当局者的观点，欢迎拍砖欢迎挑刺，西红柿和鸡蛋也不怕!
CMCC宁宇：对于国内运营商，由于运营管理模式的限制，暂不具备集成COTS的能力，如果一窝蜂地上COTS，对运营商不一定有好的结果。对于国内厂商，尤其是目前的集成商，给自己企业的发展方向定位，是做国际化的集成商还是做产品提供商；如果是做集成商，那么就要增加自己的集成能力，提高对于各种国外软件的熟悉、了解、应用和客户化能力，熟悉各种接口和协议，再加上对最终客户需求的了解以及自身的业务咨询能力；如果发展方向是产品提供商，那么应该提高的就是产品本身的适应能力、稳定性、标准化等。所以如果大家希望出来国产化的COTS软件，还需要静下心来，踏踏实实地总结以往的经验教训，利用国内业务的积累和特点，制作出适合中国业务发展，但产品外部表现与国外产品相当的东西出来。在没有必须用COTS的时候，没有到万不得已的时候，先进行必要的宣传和铺垫，可以激发国内厂商的创造力和主动性，才是真正为中国软件的发展负责的态度。坦率地说，我并没有认为现在有上COTS的必要性。因为定制化软件比较好地适应了现在的运营状况和市场环境。黑猫白猫，只要很好地支持现在的业务就是好猫；但是COTS、产品化是未来的发展趋势，既是运营商管理发展的趋势，也是厂商走向成熟和规范化发展的趋势。现在COTS之争是国外厂商作祟，但是产品化应该是厂商发展的重点。
John ：按定义来讲，COTS是那些用户可以在商店的货架（Off the shelf）买得到的软件产品，像Windows Office一样。这些产品有以下特征（当然还有其它的特征）：有足够的使用说明书，用户可以根据使用说明书来安装（install）和使用这个产品，不需要厂商派人来服务。有足够的数据来支撑diagnostics，如果用户有问题的话，用户可以给厂商打电话，厂商可以告诉用户从哪里可以找到 diagnostic数据，只要有了这些数据，厂商就可以分析解决用户的问题了。所以严格地讲，绝大多数的BSS/OSS COTS并不是真正的COTS。有几个运营商可以完全凭厂商提供的说明书来实施使用BSS/OSS产品？在BSS/OSS业界，COTS只不过是相对的。
运营商需要远见，不能一窝蜂引进COTS，即劳民伤财，又不能得到所预期的好处。国外的BSS/OSS COTS不但现在不适合，将来也未必适合。虽然COTS要比定制化开发的软件灵活、稳定的多，COTS最大的问题就是实施和集成。如果你所要解决的问题不完全在所用COTS的设计范围之内，或你需要把几个COTS集成起来的话，项目的复杂程度和费用，以及你对厂商的依赖就会高的多。但几乎所有国内的大型运营商都会属于这一类型。当然如果运营商有定义好的流程，COTS实施会相对来讲容易得多。如果等必须要用国外的东西，而国内又没有的话，真正的受害者是运营商。国内厂商只是失去可能赚钱的机会，运营商却是失去已经赚到的钱。即使国内厂商真有和国外一样的产品，是否他们就一定能赚得到钱
，也很难说，那要看价是怎么杀的。我觉得国内厂商靠开发BSS/OSS COTS赚钱的机会是不大的。他们应该注重服务。在这种情况下，open source OSS的开发应该是国内电信界的重点。
江湖再见：COTS属于产品化解决方案，但是产品化解决方案未必是COTS。 COTS（Commercial Off-the-Shelf)顾名思义，严格的讲是指买来之后经过简单的培训或者自我培训（比如读说明书等方式）即可自行安装的软件，所以大多数办公软件以及消费者软件属于COTS，后续服务一般通过help desk进行即可。在计费和运营支撑这个领域，应该说COTS这个概念不应该存在，因为任何计费和运营支撑软件拿到中国运营商这里都需要有一定量甚至大量的客户化工作，尤其是国外厂商的计费软件。COTS这个概念之所以在计费领域存在，主要是因为90年代末期美国电信市场上大量出现的所谓CLEC（竞争性本地电信提供商）以及ISP，ASP等对计费软件的立即性需求使然，比如大家都知道的Portal就是在这个当口看好了IP计费领域的商机而进入计费市场的，而且针对这些新兴服务提供商初期并不是很复杂的计费需求开始定位和生产COTS软件。而同样是产品模式的Convergys因为一直是服务需求复杂的大型运营商，就绝对不会把自己的产品称为COTS。当然，Amdocs就离这个概念更远了，它吃饭的东东英文准确的讲叫Custom Solution。所以，COTS和产品并不是两个可以相互交替使用的概念。我相信当运营商们在使用COTS这个概念的时候，实际上心里真正想的是产品化解决方案。
对于任何运营商而言，COTS与否其实不应该成为讨论的重点，讨论的重点应该是什么样的解决方案是最适合自己的，尤其当我们以发展的眼光看问题的时候。之所以这么说是因为计费系统的购买决定绝对不是一个简单的技术问题，这种决定还应该在很大程度上受运营商的竞争和市场策略，财务和预算情况甚至人事制度的牵制和影响。
对于国内的计费厂商来讲，首先要有美好的愿望，认清行业大的发展方向，然后建立基于自身的现实的目标，公司的高管层下决心配置和投入相应的资源，做好打持久战的准备，在这个过程当中很重要的一点是需要争取到投资商或者股东的信任和理解。目标的实现既需要自上而下的贯彻，也需要自下向上的努力和配合。在国内目前的商业文化环境下，这会是一个相当艰难的过程，涉及到的人的阻力和因素会很多，但如果坚持和存活（所以需要投资以及投资人的支持）下来的话，回报也会是可观的。在这个过程当中，我相信国内计费行业的生存者会拥有更广阔的胸怀和远大的视野，他们也会发现属于自己的商业舞台并不仅仅是中国！
另外，个人觉得国内电信计费市场还是过于浮躁，似乎很少有人能够静下心来想想这个行业的真正的发展趋势应该怎样，一聊起来基本上都是单子满天飞，一种今朝有单今朝做的心态，而忘记了甲乙双方的长期利益最终是建立在相互了解和尊重的基础上的。一声叹息！
深院清秋：中国的开发/集成商，能走上COTS之路；软件行业的COTS化实际上包含两层含义。这两层含义就是：第一层，我们的BSS/OSS软件，必须要完成产品化的过程；第二层，在完成产品化之后，我们的BSS/OSS开发商，实际上充当的是车轮、显象管等零配件的生产环节，而整件的生产是另外一个环节。也就是所谓产品开发商和集成商这两个角色的分离。
追求软件行业的COTS化，实际上就是追求软件零件（CBs/CRMs等产品开发）和整件生产（BSS/OSS系统的集成）环节的分离。而要追求这两个过程的分离，必须要解决如下三个问题：
a、软件零件的产品化。对于BSS/OSS系统来说，就是CBs/CRMs等软件零件的产品化。
b、软件整件生产的专业化。在BSS/OSS行业，就是系统集成的专业化。
c、零件和零件之间接口的标准化。在BSS/OSS行业，就是各类CBs和CRMs之间接口的标准化。
从目前BSS/OSS软件的价格来说，可以认为价格决定了目前的质量，或者说反过来目前的质量决定了价格。这是个先有鸡还是先有蛋的问题。开发商应加大对研发的投入力度，逐步完善自身的研发体系，并逐步形成基于产品而不是基于项目的开发过程。
yangguowen:目前的支撑系统建设很大程度上不取决于技术或者使用哪家的产品,据我所了解,目前几大集成商所使用的技术都差不多,然而在项目管理、工程实施、运行维护等方面确千差万别，现在许多省公司对BOSS系统有抱怨，大多数是抱怨运行维护能力跟不上。
iamhehe：作为国内SI，必然要向国际领先厂商看齐，即使你不看齐，运营商也会想着办法让你看齐的。当然，“看齐”从另外一个角度可以解释，“我即使不能超越你，我至少要做得跟你一样”。跟随战略可以在很多公司的产品和做法上都可以看到影子。从另外一个角度，就COTS来谈COTS，运营商是不怎么关心的。运营商关心的角度：业务的理解、服务的提供、系统的稳定、实施的案例。在销售方法上面有一条：
Burning Issure。真正能打动客户的心里那根弦，你就会跟他走到一块。而现在运营商之所以谈COTS，更多地只是high level的一个造势。所以COTS更多地应该是SI的奋斗目标，是需苦练的内功。
现在所谓的国外COTS软件，更大程度上像是一个平台，落到具体运营商时的效果，还得看实施厂家的功底。而现在给COTS带来诟病的，很多还是实施商惹的祸。不要简单地说COTS厂商不理解业务，至少从我最近一段时间研究Siebel的东东来看，他在业务、流程、方法等层面要领先我们许多。当然，中国电信业的发展，也出现了很多他们没有遇到的情况、问题，也有很多方面是目前这些COTS不能很好适应或解决的。所以来讲，用或不用COTS，都不是一锤子买卖，得有思想准备，得有配套工程。
gsliubin： COTS的问题在中国走的有点早了吧，各个集成商的能力，以及行业的标准规范，运营商连业务流程都没有完善，怎么样软件集成商完成这个目标？中国电信行业的业务流程需要进一步完善，在恶性竞争的市场下，需求也是不稳定的，经常会出现一些违反业务流程的事情，如果要满足这些需求，势必将一个系统建设成为一个畸形的数据模型搭建起来的怪物。技术上在需求提出来以后会很快适应，从这几年BSS/OSS的建设情况来看，技术适应市场的能力还是可以的，但市场的需求往往是打破常规的，系统的数据模型很难适应，所以我们的系统只能做完一期作二期，做完二期作三期，没完没了，集成商也需要这样有新鲜的资金回报吧。 COTS只能讨论不能实施，搞技术不能脱离中国的国情吧！
dell： 本人一直是COTS的坚决拥护者，COTS问题有以下体会：
a、任何软件都是企业组织和流程在IT层次的体现，COTS需要符合中国运营商的国情
b、零件的包装说明书和零件的实际使用价值的偏离
c、零件的粒度影响到组装的效果
njmpop: 行业系统即使不能完全做到cots，那也可以部分实现cots，也就是说有些模块是可以采用通用组件的。
hulu在9月份的一点浅见（现在看来已有不妥）： 在中国的BSS/OSS领域，采用成熟的国际商业套件COTS的模式,曾一度为运营商和集成商所推崇,至今有如春光乍现的尤物，令众多用户心向神往。对支撑系统建设采用COTS模式，从无到有，从漠视到重视，是一个重大的进步，对原有国内软件厂商也是一个间接的挑战。在满足管理和运营需求的前提下，采用成熟的商业套件，选择国际通用作法，减少因软件设计和产品本身问题带来的负面影响，对提升服务质量，提高系统运作效率，增强企业核心竞争力，有很大的促进作用。“To be or not to be”，是一个永恒的话题。自中国电信在国内开始试点COTS后，有关这方面的研究和讨论日趋热化，直面COTS短期内投资偏高的现实，需要运营商集团公司展现魄力和勇气，进行实质性的投资，优先在发达省份试点，检验国外的COTS本地化过程中，是否“水土不服”，寻找互相合作的切入点，选择战略合奏伙伴，再在系统内部逐步推广。至于合作模式，可以让国外COTS实施公司总承包，并选择国内厂商合作，强化本地服务工作。对于永恒的问题，很难有一劳永逸的解决方案，在电信业竞争日益激烈的今天，这里所探讨的只是冰山一角，更多的需要在BSS/OSS建设中去摸索、寻找和求证。
至于核心的BSS/OSS部分，也就是一些大型的应用软件，类似BOSS/综合营帐/经营分析等，选择COTS实在太不现实，定制开发比较切合当前中国的电信大环境．至于一些类似CRM\Billing等业务模式相对固定的软件，是否启用COTS，我个人是持赞同的观点。
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COTS带来的思索可谓不胜枚举，有支持的，有反对的，在COTS的神秘面纱被逐渐揭开的今天，各方思想也成几个主要的流派，但还是有一些共同点，总结起来如下：COTS是产品化解决方案，而不是仅仅指产品；运营商需要的是不是COTS本身，而是适合自身的最佳解决方案；国内SI需要苦炼内功，强化管理，加大研发投入力度，形成基于产品的开发模式；COTS、产品化是未来的发展趋势，既是运营商管理发展的趋势，也是厂商走向成熟和规范化发展的趋势；国内 SI需要考虑企业发展的战略定位；甲乙双方的长期利益最终是建立在相互了解和尊重的基础。
在电信业竞争日渐激烈的今天，COTS也在潜移默化的改变我们对它的认识和理解，需要注意的是， COTS本身也有一个生命周期，其价值体现不能以常规眼光来看待。一个支撑系统的建设，到最终给运营商带来企业效益，并非立杆见影的过程，需要精心培养，理顺流程，COTS最终会展现其应有的价值。浮躁、急功近利的思想，只会起到负面影响。电信高层在南京会议上传达的关于COTS的指导行意见，足可见中国电信运营商的成熟和进步，我觉得这不是COTS的悲哀，希望这是运营商和SI共同探讨更好合作的转折点。
由此联想到Local SI的命运和走向，短短一年内，让我们看看SI面临的环境：合并纵横的现象很多，华为开始做BOSS，中兴的软创在国外拿了不少单子，COTS实施案例超过了6个点，许多项目IBM、HP、Accenture、Bearing Points等咨询公司开始介入，运营商开始COTS测试等。以下为个人的一些猜想：亚信、联创、东软、朗新、斯特、联想奇、华为等大的SI在面对 COTS的过程中，是否有以下几个问题需要考虑呢：
a、企业未来的走向问题？产品化路线？毕竟国内的蛋糕是有限的，是否有必要考虑走出国门的问题？
b、采取跟随，与国际COTS厂商合作，做国内COTS项目的实施或集成，取其精华，最终实现自己的产品化解决方案？
c、华为这样的设备厂商，在国外承建核心网络的同时，能提供BSS/OSS的一揽子解决方案能增强其核心竞争力，为此也明白了其目前在中移动BOSS市场屈居第四，还坚持做BOSS的原因，个人觉得华为瞄准的是海外BOSS市场。
纯粹猜想，欢迎各位指正，下一篇 精细化管理和经营分析。
2004年BSS领域大事件----精细化管理和经营分析
一、精细化管理驱动经营分析
回首2004年，中国电信业处于一种转型和多变的发展环境，我们听到了越来越多的关于“共赢”和“竟合”的声音。各运营商在强调企业效益的同时，把精细化管理和运营也排在了首位，市场经营中更多的关注客户细分、差异化经营、个性化服务，强调成本分析、服务质量和客户体验，而这一切直接驱动了经营分析系统建设，使得BI得以空前发展。我们不妨来看看各运营商在这方面的一些状况：
1、中移动在2004年工作会议中，就如何保证全集团市场目标的实现的问题提出要“建立科学的发展观和决策观，以收入增长和成本控制为核心，强化精细管理，全面提升市场经营各项工作的执行能力，保证市场经营目标的实现”。在2004年的市场策略强调四个精细：精细开支代办代销费、精细使用人力和号码资源、精细管理广告宣传费、精细运作积分回馈和手机补贴。
在精细化管理的大环境下，集团公司要求对经营分析系统的应用要高度重视，作为企业精细化管理的突破口，具体部署如下：
a、市场部由需求部门转为使用部门，深度介入建设阶段
b、将经营分析系统分析方法和工具使用同市场经营专项工作的培训结合起来
c、将经营分析系统数据同市场调研、营销案历史资料信息的应用结合起来
d、将基础数据完整性、准确性的逐步完善同市场一线工作结合起来
e、模型的实施应用流程是业务与技术的无缝结合。模型应用活动的设计贯穿模型实施的全过程
f、集团公司年底组织经营分析系统使用能力评奖
2、中联通前任王董事长曾经指出2004年的经营目标是“坚持以发展为主线，使公司的用户规模、业务收入、利润水平和整体实力再上新台阶，力争进入《财富》世界500强”，在支撑系统建设方面强调“支撑系统建设要适应市场需求，要强化更加贴近用户、更好服务市场、更好服务管理的服务意识，向精确资料、精准计费、精细服务迈进”。这些目标需要经营分析系统的有效支撑。
2004年中联通投入了大量的人力物力在优化、完善其UNI-IT的系统架构，原来O-CRM和A-CRM有了新的演进，把广义的CRM重心定为BSS，经营分析作为BSS的一个重要组成部分，在2004年全面铺开，原有建设模式“基准软件+应用开发和集成”的游戏规则也被推翻。提出了经营分析系统从整体上分为两阶段建设的思路和目标，并强力推广顺利完成年度任务：第一阶段主要以江苏、浙江经营指标体系为基础，综合各地特色及总部需求，建设了总部和省分两级经营分析系统。第二阶段将在一阶段工作的基础上，积极促进经营信息的深度分析和使用，在研究制定信息分析模型、标准规范的基础上侧重于深层次的数据分析、数据挖掘工作。启动经营分析系统的顾问咨询工作。
3、中国电信集团公司2003年提出了“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标，并积极探索“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型企业运营模式。前任常总曾大力推广ITSP，对未来五年的信息规划做了大量研究和试点工作。在其未来五年内信息化发展规划1.0版的时候，没有看到具体关于经营分析系统的描述，BSS是面向客户和业务的支撑系统，包括客户关系管理、计费帐务、数据采集、综合结算、欺诈管理、信用管理、国际电路管理等。不过CRM的建设内容中，包含了市场分析、销售分析、客户分析等功能。在ITSP2.0的制定时，是否已经有了变化呢？目前没有关于中电信开始建设经营分析系统的消息，不过，在王晓初CEO 到位后，是否会大力推广在中移动已经全面开花并有所结果的经营系统呢？
4、中国网通在2004被媒体报道的多为人事变动、并购、上市、整合等信息，关于其信息系统建设的报道很少，但可以肯定的是作为一个有着多年运营经验和已经上市的公司，一定在积蓄力量，苦修内功，加之田总的国际化运营理念和当初在asiainfo的背景，其未来的信息化绝对值得期待。中网通信息化系统规划包含BSS、OSS、MSS三部分，BSS部分包含客户服务、呼叫中心、大客户管理、网上营业厅、前场营销、产品管理、结算、计费帐务、数据采集、防欺诈管理、合作伙伴接口、EAI等，在MSS部分包含数据仓库。对数据仓库定义如下：数据仓库负责集中收集和汇总企业决策支持所需要的各种数据，并提供分析工具对这些数据进行多方位的分析，以帮助企业作出科学决策。个人感觉这就是其经营分析系统，考虑到数据仓库与BSS部分有大量的接口，可以预见网通未来BSS/MSS理应有一个部门来整体建设，否则由此带来管理和数据接口的问题，以及跨业务部门的流程问题,都将影响数据仓库系统建设。
二、经营分析系统带来的思索
2004年，在各运营商主张精细化管理的宏观背景下，电信业经营分析系统建设正处于一个转型期，在经历一期的大规模投入和建设后，中移动和中联通不约而同的放慢了经营分析二期系统建设，而中电信却在年中低调建设渠道管理系统（DW？）。经历两年间的风光火暴的BI市场在下半年显得相对冷清，进入了一个从高速增长到理性发展的阶段。许多曾经风光一时的SI已经渐行渐远，也有一些国内外的新厂商正满腔热情的投入到SI阵营。细细盘点2004年BI领域，有以下细节值得我们关注。
1、产品厂商及SI遍地开花
提供相关产品和解决方案的厂商很多NCR 、IBM 、 Sybase 、Oracle、Ascential Software、informatica、COGNOS 、SAS、 Brio、BusinessObject、Hyperion、Microstrategy、EMC、HP、亚信、宏智、联创、新宇、新大陆、创我、润汇、东软（立为）、朗新（东方惠群）、亿阳（讯通数网）、东方国信、拓维等。SI方面，不同于传统的BOSS和综合营帐系统，厂商实力参差不齐，这也直接导致了BI领域SI的大规模融资或兼并现象；另一方面，许多做专题分析和决策支持的厂商，以咨询顾问或合作伙伴的身份与省级分公司合作，顺利切入时常，可谓是 2004年的一道独特的风景线。
2、Database与DataWarehouse
虽然DW在零售、金融等领域已经有过广泛的应用，但在中国电信业的起步较晚，初期无论是人员还是技术积累都不够，所以在建设经营分析系统的时候，许多思维模式和业务逻辑都难以完全脱离BOSS或综合营帐等OLTP系统的影响，导致DW的精华DM多次被改动。
有关DB和DW比较有很多，此处不再罗列，只是想说DW为OLAP系统，生命周期也不一样，那种指望短期内谋取成果取得成功的想法是急功近利的表现，需要广泛调研需求，设计灵活的DM，分清元数据粒度，注重数据质量，提高ODS及时性，静心沉淀数据，搭建好基础，才能建好后期的BI。
3、成败论英雄？
不可否认，经营分析系统的投资是巨大的，存储、主机、数据仓库、ETL工具、展现工具、专题分析、应用软件等，成效何在？技术最终要服务于业务，至今业界对该系统的建设对市场、业务的促进到底多难有定论，有关这方面的讨论在数据仓库之路([url]www.dwway.com[/url])上的讨论更是到了白热化的地步。反对的观点多半认为耗资巨大，应用建设没跟上步伐，系统与用户的实际需求脱节，本地化需求没有及时响应，大量的信息资源没有被充分利用。事物的发展需要一个逐步完善的过程，今天这个阶段，对经营分析建设者确实是一个阵痛阶段，这个时期更需要理性，不可冒进也无须悲伤，但无论如何，有一点是肯定的，通过经营分析系统的建设，培养和促进了业务人员的市场的灵敏反应能力，结合一些决策支持系统，将IT价值充分展现给企业，这就是成功。
4、关注后期建设
对于经营分析后期建设的讨论可谓此起彼伏，各运营商在寻求适合自身发展的最佳方案，以下是几种主流观点：
a、核心是应用的发展，要加大对数据挖掘、专题分析和基于数据仓库、集市的应用和展现的研究、建设和使用，从而达到扩展数据来源、优化数据仓库，提高经营分析系统应用水平的目的；（宁宇）
b、建立完整统一的数据视图、保证数据质量、向专题分析倾斜突出数据挖掘、经营分析系统与其它系统的互动、提升使用人员水平；(潘风文)
c、提出需要重点建设数据模型的问题，认为数据模型是关键；
e、未来的商业智能（数据仓库）将围绕着更全面的信息集成服务于管理与运营的方向发展；（IBM尹丹岭）
f、强调CRM视角和面向流程的BI；（联创张有根）
g、强调报表、分析、预测、操作、动态数据仓库；（亚信辛波，与NCR Teradata 事业部 CEO Stephen Brobst动态数据仓库发展演变的五个阶段概念相近似 ）
h、以应用为核心，以数据和分析技术为支撑手段，关注应用效果，结合实践创新，数据为根，应用为干；（四川移动）
i、扩展主题分析，并开展热点专题的深度分析；实现经营分析系统与生产系统之间的信息互动；提高系统使用率，保证系统提供的功能、应用和分析结果能被市场及业务部门使用。（某省联通公司）
谈到今年的BI，无法不提到由Billingchina组织的中国经营分析大会，在众多眼光的期盼下，中国计费网于2004年11月在北京举办了一场盛况空前的业界大会，IBM、Informatica、EMC、联创、四川移动、asiainfo、重庆联通、BO、SAS悉数登场，来自国内运营商、国内外 BI厂商、集成商和咨询公司的代表共同讨论如何从实际业务需求出发，逐步建设BI系统，实现BI系统的成功应用。大会把2004年年末的BI领域装点异常精彩，2005年中移动、中联通将继续其经营分析二期建设，中电信和网通自不会静观流云，我们有理由相信电信业的经营分析系统将有新的突破。
五、BOSS2.0 VS BOSS1.5
放眼中国电信业的IT服务市场，中移动的BOSS系统建设可谓一枝独秀，在斥巨资完成BOSS1.0建设后，中移动BOSS2.0一度为业界关注的热点。
2004年初，BOSS2.0可谓炙手可热，为众厂商倾力投入的重点，更有甚者已经开始厉兵秣马，欲一展宏图。如今，BOSS2.0被束之高阁， BOSS1.5渐渐浮出水面，其中原因耐人寻味，但论影响来说，本次中移动BOSS建设方向的急刹车，对中移动周围的众厂商来说，影响深刻，下面我们来看看事件的过程。
1、业务相关的BOSS2.0 : 2003年7月，中移动组织业务部门前头，组织编写了BOSS2.0系统业务需求前期研究报告（讨论稿），参见其中的核心内容：
a、报告中所述的BOSS 2.0系统是对未来业务支撑系统的总称，范围并不局限于目前的BOSS系统，而是含盖了目前的BOSS、客户服务系统、经营分析系统等各个业务支撑系统。报告充分考虑了目前全国BOSS1.0的现状，结合国际先进的E-TOM体系结构和电信行业的最佳业务流程，按照市场分析、产品管理、市场营销、销售、服务提供、服务保证、计费、客户服务等八大核心业务流程重新定义了BOSS系统的业务功能，并对流程进行了细化，进一步描述了其涉及的子流程及工作任务。
报告从市场、客户的角度重新诠释了BOSS系统，保证系统以流程为核心，支撑业务、服务市场。
难能可贵的是，报告将八大核心流程图全部梳理出来，如果建设成功，可以说是E-TOM体系与中国电信业结合的典范。
b、总体目标
BOSS2.0系统的目标是按照国际先进的E-TOM体系结构和国际电信行业的最佳业务流程，以流程整合为核心，建立国际一流的、统一的运营支撑平台，支撑业务、服务市场，提升企业的运营水平和竞争能力，体现以客户为中心的经营理念。
近阶段目标为：在BOSS1.0的基础上，对市场现阶段急需的业务功能进行定义和流程描述，提出市场对市场信息分析、渠道管理、资源整合等的基本需求，并建立与产业价值链上下游合作伙伴“共赢”的结算和管理模式。
本阶段建设满足2-3年的业务需求，为下阶段建设积累经验。
2、计费相关的BOSS2.0 :移动的BOSS在经历BOSS1.0的改造后方向如何发展，是大家都非常关注的问题，所以从2003年下半年开始，中国移动开始启动BOSS2.0的有关工作，具体由业务部门和计费部门合作实施，业务部门做流程，计费部门做系统设计。大家在计费网上看过的版本（BOSS2.0系统业务需求前期研究报告）应该是业务部门的文档之一，而计费部分应该只有极个别的核心参与人员了解，其他都只是看到了部分内容。所以计费BOSS2.0到底是个什么东东，至今还是个迷。我通过特殊渠道终于拿到了其中的一张图，。。。。。。（以下省略吹捧PMP的文字1000字）。
从图中可以看出，BOSS2.0把中国移动的业务支撑体系设计成两级、四个系统（CRM、CBS、BOSS网管和经营分析），并且映射e-TOM将系统的边界和内容进行了划分，使业务支撑体系更加贴近国际标准，延续中国移动技术和业务领先的战略。
3、年中的变数 ：2004年五一节前夕，中移动在江西组织召开了一个计划工作会议，提出要压缩基建投资，其中包括BOSS投资。中移动在这三年一直在有计划有步骤的压缩基建投资，为3G建设准备资金，需要指出此次会议并非单独压缩IT投资，计划部有一个指导思想，将逐步加大IT在总投资中的比重。会后，传出暂缓BOSS2.0建设，调整为BOSS1.5。此后的一段时间内，很多原厂商、SI调整了当年的发展策略，开始调整方向，研究BOSS1.5.
4、BOSS1.5浮出水面：我们来看看BOSS1.5的目标，初步确定BOSS1.5的主要目标如下：
a、扩展系统功能，解决业务发展、客户服务和运营管理的热点问题，强化集团客户的营销和服务功能、加强渠道管理和营销服务的功能，增强移动数据业务的支撑能力，提高全网性业务调度的能力，实现相关业务流程的自动化、电子化处理，加强对相关运营管理功能的支撑。
b、进一步提升系统标准化，推动行业应用软件的产品化进程（引入强制性的业务技术规范、要求软件开发商实现版本统一、强化版本管理，按时发布信息）
c、提升系统安全，初步达到电信级的运营要求.（做好容灾准备、提供网管接口） （江苏、辽宁容灾陆续上线）
5、对SI的影响：计划在明年6月份的BOSS1.5版本的升级中，采取地区集中、系统集中和软件开发商集中的原则，有传言称而未来向中国移动提供BOSS系统的软件开发商将控制在3至4家,神州数码和斯特奇已经提前强强联合,北京移动自试点 siebel CRM以后，在今年年底的后台计费有可能再次选型COTS厂商。
6、SI的方案：BOSS厂商相继推出BOSS1.0的后续版本，亚信的OpenBoss、神州数码的NGBOSS、联创????.....
对BOSS2.0与1.5的比较和权衡，江湖上有许多观点，有人怀疑BOSS2.0面世时间会不会遥遥无期，甚至有人担心最终会胎死腹中,有人对BOSS1.5广为欢迎，认为有效解决了系统的落地问题，是中移动成熟理性的标志,也有人觉得BOSS1.5能解决短期内的支撑需求，但无法确保中移动IT系统战略领先，对是否符合其未来的发展持否定态度.......其实BOSS2.0也好，BOSS1.5也好，都不是最根本的问题，如何寻找适合自身未来发展BOSS解决方案，以及作好相关的配套工程管理工作，创造良好外部环境及内部环境，重组企业流程，发挥IT价值，最终赢得客户，赢得市场。在岁末年初，我们不妨把BOSS2.0作为一个悬念，希望它重现江湖的时候，能给大家一个惊喜。
六、中联通试点CRM
1、UNI-IT架构
一直以来，中联通对其IT系统的研究和投入都重视，前任王建宙董事长曾多次参与研究并大力推广IT系统，其企业IT统一定义为UNI-IT，此概念自 2002年提出一直沿用至今，当初UNI-IT由三大部分组成，UNI-CRM、UNI-ERP、UNI-MSS，UNI-CRM的定义为广义的CRM概念，是指面向企业提供业务经营和客户服务支持系统，包括操作型CRM（综合营业、综合帐务、资源管理、综合结算、专业计费、客户服务call center、大客户等）和分析型CRM（统一经营信息服务平台基准软件、经营分析平台系统）。
2003年年底，联通集团公司IT部门人事震荡，此后新官上任三把火，在充分总结近几年IT系统建设经验后，加大了对子系统整合改造的力度，对一些原来无法有效实施和落实的规划也做了合理调整。值得一提的是，新任IT掌门人非常重视系统建设的可操作性，可谓是一个实干主义的典型，一方面反思总结自2001 年综合营帐系统建设以来的经验教训，解决系统规划在省分公司的“落地”问题；另一方面投入大量资源研究支撑系统战略规划，有步骤有计划的建设国际领先的 IT系统，充分听取来自各方的意见。
今年年初的时候，集团公司开始强调客户细分、差异化和个性化服务、客户挽留、统一客户视图等，由此引出了CMS（客户管理系统）的雏形。2004年7月以后，UNI-IT的定义重新调整，启用业界通用的BSS概念，从此CMS不再犹抱琵琶半遮面，并最终演变为CRM。新版UNI-IT定义如下：
UNI-IT：即中国联通企业信息化系统。UNI-IT是支持联通企业运营的信息网络系统。UNI-IT通过在企业运营管理体系、客户及业务网络之间建立有机的联系，从而有效地对企业运营过程中的决策、规划、营销、业务产品开发、销售、客户服务、收入实现等活动予以支持。UNI-IT包含MSS（管理支持系统）、BSS（业务支持系统）和ERP（企业资源计划系统）三部分内容。
a、MSS（Management Supporting System） ：即管理支持系统。MSS系统是为企业运营管理活动提供信息服务支持的前台系统，负责将OSS、BSS、ERP提供的信息展现给企业管理者和员工。
b、BSS (Business Supporting System)：即业务支持系统。BSS系统主要面向企业提供业务经营和客户服务的支持。
c、ERP (Enterprise Resource Planning) ：即企业资源计划系统。ERP系统对企业各种资源的管理活动提供信息服务支持。
新的CRM（Customer Relationship Management）定义如下：即客户关系管理系统。CRM将企业的所有业务内容以企业客户的需求和价值为基准，保持客户对企业的忠诚度，吸引更多的新客户。
2、试点CRM
联通自成立那天开始，一直扮演着打破电信行业垄断的角色存在，其IT系统建设也为业界关注的重点。2001年开始建设综合营帐以后，其IT系统迅速为公司发展在市场赢得先机，此后顺利支撑CDMA业务开展，并有效解决CDMA 1X（2.5G）相关数据业务和增殖业务的开展。这里我们可以看看2001和2003版的联通UNI-CRM系统的架构：
比较可以看出，2001版UNI-CRM重点解决了帐单流和定单流的支撑问题，2003版的UNI-CRM中分析型CRM所处位置有所提高，可能是“创业容易、守业难”的原因吧，综合营帐系统的概念太深入民心，其后续IT系统建设及思路，始终未见有特别大的突破，直到2004年开始试点CRM，一切才有了转机。
2004年后，集团公司将UNI-CRM更新为UNI-BSS，并开始引入狭义通用的CRM系统，将CRM作为UNI-BSS的一个子系统。新的CRM功能将涵盖对客户售前、售中和售后整个服务环节，覆盖客户请求的受理、处理，客户信息的分析和应用整个业务流程，提供统一的客户接触门户，保证客户服务的一致性。通过客户资料的整合，形成统一的客户视图，为客户提供及时的个性化、差异化服务。应该说，在强调以客户为中心、精细化管理和精细化服务的今天，建设这样一个作为企业与客户接触的统一门户CRM系统，战略意义是无庸置疑的。需要注意的是，作为与客户接触最前沿的CRM系统，仅仅有概念和规划还是远远不足的，CRM最终将整合综合营业、客户服务系统、大客户、缴费卡等原有子系统，破与立的过程就存在很大风险，尤其现有客户服务系统由另外一个部门负责建设和管理，能否统一思路统一方向都将是管理成本之一。
CRM建设，是联通2004年乃至未来几年倾心投入的重点，目前外界有两种主流思想值得一提：
a、重新规划综合营帐系统，分离出综合帐务子系统，将原有综合营业、客户服务系统、大客户、缴费卡等子系统，建设一个大而全的CRM系统，最终统一客户视图，实现前面提到的各项功能。此模式存在一个对原有系统改造的风险，也将面临部分SI重新洗牌的问题。
b、CRM建设中，关注的重点是统一客户视图，以及操作型CRM与分析型CRM系统的数据互动，所以可以改造现有综合营业系统，或者建设一些外挂的子系统（比如VIP服务、客户维系、潜在客户分析等），实现CRM的各项功能。CRM建设更多的是一种理念，以CRM的理念贯穿后续UNI-BSS系统建设，减少对原有系统的冲击。
历经多年的IT系统建设后，中联通已经开始理性面对BSS建设前进中出现的各种问题。我们很欣慰的看到，中联通新任IT掌门人在2004年，并没有踯躅不前，更没有激进式的大范围推广CRM系统，而是多次召集SI、原厂商、咨询公司、省分公司技术人员对CRM规范和建设思路进行研讨，避免了冒进和一刀切（分地域）的建设模式。如今，已经陆续在五个城市开始CRM系统试点，SI分布如下：亚信（江苏）、神州数码（浙江）、斯特奇（山东）、联创（黑龙江）、东软（海南）。尽管目前各试点的CRM处在测试阶段，是非成败尚待检验，不过试点CRM事件，充分表明，中联通正彻底改变传统的以综合营帐为主线的建设理念，用CRM武装的战略思维引领企业BSS变革。
七、中电信推广省集中BSS
2002年5月16日，新的中国电信集团公司成立，历时10年的中国电信改革告了一段落。此后，在不到一年的时间里，中国电信美国分公司挂牌，成功海外上市。以新形象现身的中国电信提出了“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标，并积极探索“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型企业运营模式。历经多次改革面临众多历史遗留问题的中国电信一直都高度重视企业信息化建设，前任常总曾亲自参与企业信息规划，2004年中国电信BSS建设也翻开了新的一页。
1、九七工程
在移动、联通、电信还在一个大家庭的时候，根据当时中国电信服务网的建设步骤要求，为首先解决服务工作的市话装机难、修机难、查询难等迫切问题，中国电信自1995年下半年开始实施市内电话业务计算机综合管理系统工程，即"九七工程"。开始了电信服务网第一阶段的工程建设。
"九七工程"共分为9个子系统，即：营业受理、配线配号、客户定单管理、机线资源管理、综合管理及查询、计费处理、 112障碍管理、114查号、电话号簿管理等，并将实现市(地)、省、电信总局三级联网查询和管理。按照中国电信的统一布置，在1996年内大部分省（区）市完成"九七工程"方案制定及软硬件的选型，"九七工程"技术支撑中心落实到位，完成基础资料整理、业务流程调整、生产组织管理调整等前期准备工作。全国80％的局完成应用软件的选型、确定合作单位等工作，部分省在全省范围内铺开软件推广工作。到1997年上半年，全国省会、沿海开放城市及主要地（市）局完成9个子系统的开通、运行；到1997年年底，全国基本实现市内电话业务的计算机管理，完成"九七工程"，建成电信服务网的基础计算机网络。
"九七工程"的实施仅是中国电信实现管理和服务计算机化的第一步，它拉开了中国电信服务网建设的序幕，在此基础上中国电信进一步扩大计算机管理的覆盖范围，扩充系统的业务服务功能，为服务网的最终建成和不断完善奠定良好的基础。对整个业界来说，历经九七工程的建设，培养了一大批软件技术人员，许多SI也如雨后春笋般茁壮成长起来，为后期的BSS/OSS领域发展积蓄了力量。
在中国电信实施了几年的"97工程"基本解决了当时的业务需求，但当时绝大多数系统为分散建设，其主要目的是为了规范和提高服务手段和经营方式。随着电信大环境改革的不断深入，“97工程”弊端也逐渐显露出来：对数据业务的支撑不力、无法实现跨业务经营、无法提供决策支持、无法应对激增的用户数量、新业务的支撑不力、很难适省级数据集中管理集中的要求等。
2003年下半年，中国电信开始提出改造“九七”，实现从业务为中心到客户为中心的转变，也就是通常所说的新九七工程。
2、ITSP
ITSP为中国电信的五年信息化规划，目前计费网论坛上流传的ITSP版本为《中国电信未来五年内信息化发展规划1.0版》，成文于2003年8月，舆论普遍认为1.0版本的ITSP打着深深的IBM blue烙印。企业信息化是中国电信电信提升运营和管理水平，提高企业核心竞争力的重要手段之一。集团公司在建设推广ITSP的时候力度很大，全集团信息化工作都将遵循ITSP制订的转型规划，逐步过渡到信息化的技术架构远景和组织架构远景。
从公开发布的新闻来看，中国电信企业信息化指导思想是：以企业发展战略目标为指导，按照“统一规划，分布实施，数据共享，应用导向”的方针，通过企业信息化战略规划（ITSP）的实施，中国电信将建设企业信息化体系CTG－MBOSS，全面支撑企业的运营和管理。根据ITSP的定义，中国电信的企业信息化体系（CTG－MBOSS）将由管理支撑系统（MSS）、业务支撑系统（BSS）和运营支撑系统（OSS）组成。战略规划还对中国电信目前的IT现状进行了诊断，并结合中国电信实际情况，设计了信息化技术架构和组织结构远景目标，提出了切实可行的转型措施。
2004年，中国电信上海研究院对TMF和NGOSS研究加大力度，寄希望通过借鉴国际标准化组织的一些经验，结合中国电信BSS/OSS系统现状，重新规划ITSP，制订ITSP2.0。目前集团公司正在编写CTG-MBOSS规范，由埃森哲公司牵头，组织了N多厂商，集思广益，预计年底颁布新规范。
3、省集中的BSS
EAI和数据模型试点： 集团公司2003年已经开始在江苏(苏州)和云南(昆明)开展BSS／OSS系统整合的EAI试点工作，在上海开展数据模型的试点工作。苏州电信是以 ADSL业务流程模式进行设计，由BEA和毕博共同合作，选用BEA的新中间件技术，由毕博完成集成和实施。该系统今年2月已正式上线，目前已发展了80 万用户，一天能处理几千张单据，后来在该系统上又顺利地加上了小灵通等语音业务。昆明电信采用门户中间件技术的试点，选用IBM中间件软件，由IBM的 IGS负责实施，2003年年底也已经上线。上海电信2003年启动了构建企业数据模型的工作，调查了公司当前的系统数据需求，分析外部的数据需求，同时，借鉴了国际主要电信运营商建立数据模型的经验和eTOM模型，从客户、产品/ 服务、计费帐务、资源、财务、人力、库存等七大主题领域提出上海电信统一的企业级数据模型。根据ITSP规划，中国电信寄希望通过试点将形成EAI技术规范、数据模型规范、系统间数据接口规范和数据整合方案，形成统一的规范标准，指导各省BSS／OSS的升级、改造和新建工作。
BSS集中：中国电信多年来的一直按本地网模式建设BSS系统，在省集中BSS的建设过程中，带来的管理和业务的冲突是不可避免的，许多历史问题需要去解决。在BSS省集中方面，集团公司开过几次会议，基本形成定论，走“二级平台，三层应用”模式，只是广东环境比较特殊，认为在条件不成熟的情况下，继续走本地网模式。 不妨来看看今年电信BSS中标情况：
a、全球计费和客户服务解决方案供应商 CSG Systems与北京、上海、四川电信合作，建设计费、账务系统（2004年BSS领域大事件之三----COTS起伏，里面有关于此方面的介绍，这里不再赘述）；
b、江西电信：客户服务支持系统，由广州南方电信系统软件有限公司承建，试点局于2004年11月22日开始运行。南方软件公司指出：该系统采用B/S架构，符合中国电信集团公司的企业数据模型CTG－EDM，采用纯J2EE技术架构，主要在南昌建了一个数据中心和一个容灾备份中心，支持1000万的用户数和1500个并发访问数，系统功能是根据中国电信的ITSP规范要求划分的子系统，有利于今后向ITSP的平滑过渡。系统采用第三方厂家的EAI软件，实现了子系统之间的EAI平台，有利于今后向企业级EAI平台的平滑过渡。
c、云南电信：定单受理及服务开通系统，创智公司承建，IBM总集成，全省集中，B/S架构，预计12月上线。
d、贵州电信：综合业务管理系统，创智公司承建，全省集中，B/S架构，预计12月上线。
e、江苏电信：BSS1.0含服务开通系统，联创公司承建。江苏电信BSS1.0系统将建立全省集中的订单受理系统，全省客户资料的集中管理；建立全省集中的产品/服务目录；建立统一、灵活的营销管理，方便新产品的推出和各类营销优惠套餐的组合，能够提供针对不同客户群体定制的产品组合和制定不同的价格策略；提供服务开通、施工调度、业务资源管理等几个功能，能代替现有的“97”、数据”97”等业务系统，从而达到集团公司ITSP的要求，充分体现了中国电信“以客户为中心、以市场为导向”的核心服务宗旨。目标全省集中，B/S架构，预计2005年4月上线。
f、四川电信：综合营帐系统，由银海、四方公司承建，HP公司总咨询。综合营帐系统建设第一期的试点工程分为三大功能子系统建设：统一运营数据平台、融合计费帐务系统和综合营业系统，共含10个功能模块，54 个子功能模块，以统一运营数据平台为纽带把融合计费帐务系统和综合营业系统整合成一个完整的综合营帐系统
g、广东电信：起用本地网模式建设BSS系统，之前由宏智、南电、普信三家各做一个试点本地网，后来由于宏智公司出现动荡，广东尽归普信，普信科技的队伍最早源于原广东省邮电计费中心的优秀业务技术骨干。普信进度较慢，珠海目前由创智开发过渡版本。
h、福建电信：由福建富士通收编了原宏智做福建项目人员，从而接管了福建相关系统，据传福建公司准备采取3+1模式，福州+泉州+厦门准备采用COTS解决方案，其他用福建富士通的版本。
i、2004年9月，小道消息“中国电信南京会议传出叫停采用COTS软件”，一时江湖人士对COTS的嘘声哗然；实际为电信集团公司高层在上海电信、浙江电信试点COTS的成果出来之前，再有其他省份做COTS试点都要报集团审批，并非直接叫停。为此湖南电信、新疆电信采用COTS的解决方案被紧急叫停。
引发的思考：中国电信从最初建设服务网，到后来的支撑网，再到如今的ITSP，经历数次改良与变革，足见其忧患意识和超前思维。从本地网模式到省集中BSS的改造过程中，必将困难重重，有历史遗留问题，有新旧系统改造带来的风险，有管理模式改变带来的文化冲突，有对新技术的探索，所有这些都将检验中国电信各级IT部门。尤其是，当初力推ITSP的常总，随着一纸调令去了中联通，未来五年的信息规划能否得到强力推广和落实，这些都属于一个变数，但2004年中电信从COTS试点到大面积的建设省集中的BSS事件，恰如“耀眼的瞬间，是划过天边的刹那火焰”，我们期待未来中国电信的ITSP如夏花灿烂。
八、中网通求新求变
古代人强调，“兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神”。在2004年，中国网通让我们深深体会到其“求新求变”的主旋律。网通的第一次整合应该算是2002年整合吉通，第二次网通的整合就是去年底北方、南方和国际三家股份公司成立，第三次整合今年注销三大子公司成立统一的中国网络通信股份公司。在今天的电信环境下，中网通的IT建设是否适应其发展主线，作为外人尚无法做定论，不妨看看中网通2004年的历程。
1、大环境起伏动荡
a、2002年5月16日，中国网通在原中国电信集团公司及其所属北方10省（区、市）电信公司、中国网络通信（控股）有限公司、吉通通信有限责任公司基础上组建而成。
b、2003年11月6日，北京中国网通集团国际通信有限公司(简称网通国际)成立。
c、2004年1月8日，中国网通集团北方通信有限公司在北京京都信苑饭店宣告成立。网通北方公司由网通集团下辖的北方10省份通信公司（北京、天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江、河南、山东）及原吉通公司和网通控股在北方10省（区、市）的分公司基础上组建的大型通信企业。
d、2004年1月15日，中国网通南方通信有限公司在上海正式宣布成立，同一天，中国网通上海园区也在上海紫竹科技园区破土动工，这标志着网通集团初步完成了集团内部融合重组的战略调整，同时也迈出了向南方市场进军的战略性步伐。
f、2004年5月，传出中国网通可能采用"现金+换股"方式收购电讯盈科旗下固话公司的消息，当日电讯盈科股价上升了5.1%，截止今日网通电盈还没有真正联手，但传闻仍旧沸沸扬扬。
g、2004年6月28日，北京市通信公司召开上市人员重组启动大会，传出北方分公司均设11部门7中心。
h、2004年7月12，传出网通集团已经在内部下发文件，正式宣布网通北方、网通南方和网通国际三大子公司将注销的消息。在三大子公司注销后，网通将成立统一的中国网络通信股份公司。
i、2004年7月22日，北京奥组委与中国网络通信集团公司在北京人民大会堂签署合作协议，中国网通正式成为北京2008奥运会固定通信服务合作伙伴。
j、2004年8月轰轰烈烈的“总部到外地”、“北方10省到南方5省”以及“北方10省内部互换”的高层人员调整更昭示着网通要急速融合。
k、2004年9月中国网通集团亮相亚洲电信展，中国网通（集团）有限公司国际分公司筹备组组长赵安建提出了三步走的国际化战略实施步骤，未来几年中国网通“走出去”的国际化发展战略业已明晰，力图向“区域性电信运营商”发展。
l、2004年11月8日网通集团副总经理冷荣泉已经正式辞职，改任中国电信集团公司副总经理。
m、2004年11月17日电继在北京时间昨晚二十二时四十分成功在美国纽交所上市之后，中国网通(HK-0906)今日上午正式在香港联交所挂牌交易。
2、风雨飘摇的IT系统
a、北网通： 年初的时候乐观的人大虾曾撰文评论网通的IT系，我们不妨重新审视一下当初他的猜想：
“中国网通剥离自中国电信，大部分的IT系统建设与中国电信类似，但是南网通和国际网通的业务模式不同于北网通。
北网通：企业信息化部柳总刚刚就位，围绕柳总的智囊团尚未形成。因此，目前北网通主要还是个人自扫门前雪的形式在上系统。我猜想，总部目前会一方面观望中国电信的动作，一方面审视网通自己的北京通信、辽宁通信两个颇据代表意义的项目经验，考虑到柳总来自辽宁，我想辽宁通信的某些思路也许会成为网通未来发展的思路（以EAI为核心、小步快跑的思路？）。
目前北网通的辽宁通信、山东通信、河北通信、河南通信和北京通信都沿着不同的思路在推进自己的支撑网升级换代。辽宁、河南旗帜鲜明的强调了基础软件，山东和河北则属于保守的97两层改三层，更关注的是功能。北京以数据入手的EAI项目，是不同于中国电信的苏州、昆明试点的EAI思路，但是据说目前举步维艰。
个人认为，北网通应参照中国电信的思路尽快提出规划和规范（好像现在已经有一个《EAI和BPI的征询意见》下发到北网通各省了），同时充分考虑北网通的业务状态和竞争分析，推出一个有步骤改造系统的思路和要求。否则，北网通目前看来IT建设是群龙无首呀。
南网通属于市场竞争者，系统的建设以投资低、周期短和见效快为主要特征，而且由于白纸一张，易于构思，正因为如此其规划更加重要，不必在重复哪些已经走过的路，而是高起点开始。”
如今到了年末，我们再回头看看猜想吧。北网通中辽宁、山东、河北、河南和北京通信值得关注，是因为他们都在建设和改造，但辽宁得到全国的注意，是柳总当初 6+2的创举,但据说网通内部人士普遍认为其风险较大。北网通普遍存在的问题就是系统建设周期过长，象北京的集中计费帐务系统历时2年半，本月刚终验，系统建设的时间成本过大，很难做到小步快跑、滚动式发展。
再看看吉林、黑龙江，其实这两个东北的省分也在不断地进行系统集中改造工作，而且吉林的建设思路值得其他尚未省集中的公司学习，他们在系统没有集中的情况下，在投资有限的情况下，提前做到了业务支撑管理集中、有效信息的集中，最终形成两级管理，三级运作的管理运营模式。至于北京EAI举步维艰，据说是因为当初对EAI期望值过高，反对者认为北京不应在97系统内部也做EAI的实验，毕竟EAI不是包治百病的良药。
b、南网通：按规划南网通可能会建设几个省和区域中心（西南中心、华南中心、东南中心、上海、浙江、江苏），目前在进行网通南方综合计费营帐系统集成商入围选型工作。据悉工程建设已经选定了排名靠前的七家SI，由网通研究院（原北京院）做核心，SI 做外围，共同开发综合计费营帐系统，然后由集成厂到各地投标实施。虽然说南网通的IT建设，可以在白纸上自由发挥，但与北网通相似，同样面临缺少集团统一的业务规范、技术规范、系统建设实施规范的窘境；而且，分区域中心的建设模式，在国内运营商中尚属首次，与其业务管理模式不可避免的有冲突，这个螃蟹是否好吃又能否吃好，有待观望。
c、网通国际：业务相对单一，所以IT系统规模相对小一些，今年重点建设了iBOSS，由亚信承建，投资的2000多万，据说部分系统存在重复建设的问题。
d、信息系统规划：目前关于网通集团的IT规范很少，比较全一点的为中国网通集团研究院在2004 年7月编写的《中国网通集团信息化系统规划》，其应用系统包含BSS、OSS、MSS三部分，BSS部分包含客户服务、呼叫中心、大客户管理、网上营业厅、前场营销、产品管理、结算、计费帐务、数据采集、防欺诈管理、合作伙伴接口、EAI等，具体可参见下图：
在MSS部分包含数据仓库，对数据仓库定义如下：数据仓库负责集中收集和汇总企业决策支持所需要的各种数据，并提供分析工具对这些数据进行多方位的分析，以帮助企业作出科学决策。据了解，网通集团的数据仓库系统的建设模式不同于中国移动、中国联通的建设模式，其采用的自顶向下，（在大部分省公司没有二级数据仓库系统的情况下，建立集团公司一级的数据仓库系统）是基于应急的思路。现阶段，各省的业务支撑系统并非在集团公司统一的业务规范、技术规范、系统建设实施规范的指导下建成的，系统建设各自为政，存在一个再建设和改造的过程，而且上传给集团公司的数据质量也很难保证，所以其数据仓库项目建设的难度非同一般。
据了解，中国网通集团信息化工作的总体指导原则是：“统一规划、规范管理、分步实施，创造价值”。统一规划，是企业信息化工作的基本出发点；规范管理，是企业信息化工作的强力手段；分步实施，是企业信息化工作的必由之路；创造价值，是企业信息化工作的核心目标。原则毕竟是原则，最终还是需要解决好规划的落地问题，确保省分公司可操作可实施。
2004年，对网通来说，是一个整合、上市之年，也是集团公司求新求变的一年，IT系统建设相对淡化了。但所有这一切都是为了积蓄力量，随着3G牌照的发放，以及网通国际化路线的日渐明晰，可以想象未来几年，其IT系统势必大规模发展。在已经圈定的排名靠前的七家SI中，谁会最终脱颖而出？谁又会无功而返？asiainfo又将扮演什么样的角色？这些都是一个变数，值得我们去关注。
回帖的摘录：
－－－补充一下南方原网通的最新动向
中国网通广东分公司刚刚完成了挂牌。原广东通信与网通（控股）广东公司合并为“中国网通广东分公司”。
原来两家公司的不同的业务支撑系统即将被替换，改由新的支撑系统做全业务受理；预计新的支撑系统将在2005年元月份上线。
祝愿新网通广东公司能在业务和支撑上成为中网通的领头羊！－－－
---网通北方继承了原电信的特点，依然以省和地市集中，计费营帐系统基本上没有变化，网通南方则可能会规划为几个省和区域中心（西南中心、华南中心、东南中心、上海、浙江、江苏），目前在进行网通南方综合计费营帐系统集成商入围选型工作。
据悉由网通设计院（原北京院）牵头，召集集厂商共同开发综合计费营帐系统核心模块，然后由集成厂到各地投标实施。---
九、咨询服务公司“渐入佳境”
一、整体情况
随着中国电信业改革的不断深入，电信市场的竞争日趋白热化，IT系统在运营商中越来越受到重视，多年来我们习惯了电信IT系统相关的集成和服务这块“蛋糕”为本土SI所瓜分的格局。在不知不觉中，国际化的专业服务和咨询公司已经陆续进入中国（IBM、HP、EDS、Accenture、 Bearingpoint、EMC、NCR、SAS等公司陆续以咨询服务公司出现），回顾2004年咨询服务公司在中国电信IT系统领域的发展，我们不禁发现他们已经开始“渐入佳境”，很多案例开始付诸实施，悄然分享这块“蛋糕”。
当软件的利润越来越低，硬件的市场又被原厂商牢牢控制，国内SI如何面对泊来的咨询服务公司的竞争和合作？运营商在选择咨询服务公司的时候，在技术和管理层面上都准备好了吗？国内SI在业务需求、客户关系、应用软件等环节上都具有长期的积累，IBM、HP、EDS、Accenture、 Bearingpoint、EMC、NCR、SAS等咨询服务公司在BI国内SI切入时间晚情况下，又如何去弥补时间差？所有关注中国电信业IT领域发展的人都值得去思索。
在中国电信业咨询服务市场发展的中坚力量，主要为IBM IGS,从我了解的信息,中联通\中电信都有大量的案例,所以这里做一个简单介绍.
IBM提供专业的咨询服务已经有很长的历史了，旗下的IGS是全球最大的服务提供商。80年代后期，IBM开始建立咨询服务队伍，做咨询工作。1991 年，IBM建立外包服务队伍，为企业提供整个数据中心的外包服务。1996年，IBM对相关的服务业务重组，成立全球服务部（IBM Global Service, IGS）。现在，IBM全球服务部包括系统整合服务事业部、IBM创新服务事业部和外包服务事业部。IBM全球服务部的目标，是为公司的关键客户、战略性客户提供全方位的服务。IGS在中国的业务发展迅猛，但其在电信业的发展要追溯到2000年，当年中国电信IP骨干网扩容，开始试点能否与国外SI合作， IBM IGS开始与当时部数据局谈判，谈了一年的时间，最终IGS成为集成商。IBM和当年的中国电信一样“牛气”，仅仅为一个合同条款，就谈了一个月。其间，全靠IBM高层和中国电信及信产部高层的多方协调，才保证了合同的签订。2001年IGS开始实施，服务器为HP，网络设备为CISCO（hoho，居然 NO Blue的IBM设备），4个点同时实施，IGS在短时间内高质高速同时实施完毕，赢得了中国电信的信任，从而为国外SI进入中国市场，竖立了一个标竿。
在提到IBM IGS的时候,不能不提到其业务咨询服务事业部（Business Consulting Service，BCS）.在2002年并购普华永道后,IBM将其原有的咨询人员与PWCC合并,经过两年的整合，普华永道已经融入IBM这片蓝色海洋之中,如今BCS作为IGS下的一个子部门存在,可以参考一下其组织结构图.
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继IGS之后，全球第二大IT服务---电子数据系统公司（EDS）也来了，二者在国内其它行业已经开始风风火火的开始收单。2004年7月，全球第三大 IT服务公司，CSC（Computer Sciences Corp，计算机科技集团）紧跟步伐，进军中国市场，初期对中国保持着若有若无的关系——一方面继续开展它在中国的集成业务，另一方面，CSA中国公司逐步开始承接CSC国际订单涉及中国的部分。目前CSC将其中国的突破口放在了金融服务领域。
新HP四大业务集团中的咨询与集成事业部(HPS Consulting & Integration，C&I）,强调通过科学的原则、切实可行的技术与方案，帮助用户实现动成长企业梦想。在提供传统的软硬件产品解决方案的同时，HP C&I陆续协助运营商实施了一些咨询和集成项目。
下面我们一起来看看过去的一年来,众咨询服务公司在国内分享的"蛋糕"吧.
二、遍地开花
总体看来，咨询服务公司在运营商项目中主要担当系统总集成、咨询顾问、业务咨询的角色。
a、看看IGS吧：
从2002年开始，中国电信请IBM进行IT战略规划( ITSP ) 咨询，确立了中国电信的IT战略远景和分阶段的实施举措。
IBM协助中国电信北方九省EAI系统承载平台建设。
IBM协助中国电信云南EAI试点工程。
2004年1月，CSG 为北京市电信公司配置了 CSG Kenan(R)/BP 计费平台和 CSG(R) Data Mediation（数据调节）解决方案，IBM负责系统集成。
2004年7月，上海电信采用CSG的Kenan/BP和数据采集产品来支持固话、移动、宽带和先进的互联网业务，为上海电信1000万的用户提供服务。
IBM则负责系统集成。
BI方面，山东联通经营分析项目，由IBM与联创牵手，共同建设，采用IBM DB2，IBM负责商业智能咨询服务和项目集成服务，同时是IBM DB2 商业智能在中国的第一百个实施项目。
MSS方面：IBM与兰德公司合作承建重庆联通MSS项目，IBM负责总集成。
............................
b、HP C&I：
早在2001年8月，为了保证中国移动在2002年初开通2.5G的GPRS商用网，在惠普咨询的协助下，中国移动快速实施了最新的国际清算系统----TAP3，加快了与国际接轨的步伐。
HP负责中国移动深圳漫游结算中心，并建设与北京漫游结算中心的容灾（通过应用软件实现容灾）。
最近的北京移动的billing项目，HPC又能否签约呢？
HP咨询联手BEA 助四川电信营帐合一项目规划，在该项目中，HP公司不仅提供了前期的咨询服务，并且作为四川电信综合营帐工程的总集成商，提供整体的项目集成与管理。
HP负责中国电信湖南长途计费系统试点。
HP协助辽宁联通实施容灾项目建设。
..........................
c、其它：
毕博管理咨询公司（BearingPoint）负责实施山东和浙江联通ERP项目，该项目为中国联通的ERP试点，采用以Oracle电子商务套件（Oracle E-Business Suite）为核心的ERP软件已经，现已顺利上线
毕博实施中国电信(苏州)基于EAI的综合订单管理系统。
2004年6月中国电信集团MSS试点项目成功上线，该项目应用了SAP的解决方案，由毕博管理咨询公司承担了所有SAP模块的实施。
2004年12月网通选定PCCW(电信盈科）负责ERP项目（ORACLE平台），该项目主要针对网通南方和集团总部。
云南联通与香港电讯盈科合作启动服务顾问项目
EMC协助江苏移动、辽宁移动容灾项目建设，其中江苏移动采用ILM战略建设容灾备份系统移动容灾项目（EMC负责协助需求分析、系统设计、工程实施、战略咨询等）。
中国电信集团公司正在编写CTG-MBOSS规范，由埃森哲公司牵头负责。
中兴和埃森哲合资成立的中兴软创公司，提供运营支撑相关解决方案，实施了重庆、云南、贵州、甘肃、陕西5个省电信的计费项目，以及湖南、吉林、安徽等5个省的长途计费项目。
中国移动总部和山西、陕西、河北、内蒙古、云南、广西、贵州、福建等八个省级经营分析管理项目选择NCR Teradata数据仓库，NCR公司担负电信运营商顾问咨询的责任。
SAS携手天津联通做BI实施数据挖掘项目。
、引发的思考
据IDC中国发布的《中国电信行业应用解决方案市场2004-2008年预测与分析》显示，2003年电信整体IT投资规模为202亿元，比前一年增长 13.8%，同时预测，2008年电信业整体IT投资将达422亿元。不难看出，运营商的整体上市使得市场竞争日益白热化，IT系统逐步体现出企业的核心竞争力，运营商更加重视IT投资驱动的业务发展。在未来几年，IT系统集成、咨询、服务这块蛋糕，国内SI、专业化的咨询服务公司各能切得多大一块？这是所有希望分享这块蛋糕的人都想知道的答案，我个人从以下几个角度思考这个问题。
1、咨询服务公司：服务时代已经来临，集体、管理、咨询、服务的分工将更加精细，开放标准与开放的体系结构将成为主流，所以市场前景看好，尤其是分析、管理方面的咨询公司，将更容易赢得亲睐。
a、提供IT规划、战略咨询、流程设计、系统集成等方面的公司，例如IBM BCS、Accenture、EDS、CSC、HPC、BearingPoint等，其优势在于悠久的历史，丰富的经验，专业的队伍，此类公司的客户多半是跨多个行业，能将国际的管理经验和方案带给运营商。国内的IT服务行业大环境毕竟不象欧美的市场规范，所以在实施项目的时候，需要解决运营频繁的需求变更问题，需要要一个清晰的工程界面。
b、提供专业化解决方案的公司，例如EMC（容灾）、NCR（数据仓库）、SAS（数据挖掘）等，其优势在专业化，一方面协助运营商顾问咨询，实施专业化建设和管理，另一方面与国内SI优势互补，利用自身技术和专业经验，弥补国内SI的不足。
2、国内的IT服务公司：经历多年的软件开发和系统集成方案，应该有条件、有步骤的总结经验，形成自己的专业化、产品化的成熟解决方案；由单纯的系统集成向系统集成+管理咨询转型，为客户创造价值，才能提升自身的价值；有意识、有选择的与国际化的咨询服务公司合作，扬长避短，共同赢取市场，并在项目实施中提升自己的项目管理水平；新技术、新业务的不断推出，需要有专业人员去学习、了解、跟踪运营商的新业务，进行一些前瞻性的投入等。
我们很欣喜得看到，2004年6月，亚信为中国铁通提供计费管理咨询服务，据悉，本次与铁通的合作，也是亚信公司第一个纯粹的IT咨询业务，集中展现了亚信在电信核心应用领域的实力和价值。
3、运营商：市场竞争压力越来越大，对IT系统建设日趋理性，迫使其需要将IT的价值展示和传递给整个公司，这里主要是数据的价值，过去数据意味着管理和控制，那么现在数据是其策略的依据，是对市场灵活反应的基础。
a、新的合作模式：传统与SI的合作模式为，建设一个IT系统，然后投入使用，需求变更，再开发等。新的环境下，需要一个合作伙伴，不仅仅提供一个IT系统，同时需要协助运营商分析和管理IT系统，通过对数据的挖掘、分析和利用，能为运营商创造更大的价值。包括新业务模式的推广咨询服务，以及通过业务咨询与IT系统的应用，进行客户细分、分析客户消费行为、挖掘潜在客户、提供个性化服务，最终赢得客户，提高ARPU值，创造更大利润。在经营分析的后期建设上，将会陆续涌现大批专题分析、数据挖掘的咨询服务公司。
b、风险控制：目前国内SI良莠不齐，这个领域厂商的合并纵横早已司空见惯，为此带来的项目管理的风险也是一个必须面对的问题。选择一个国际化运营、经营丰富、能提供total solution、经得起风险的集成服务公司，对大型项目建设来说（类似容灾、省集中BSS等），意义深刻，这也是为什么IGS遍地开花的一个重大原因吧，毕竟IBM是百年老店。
c、专业化的需要：运营商对国内SI的实施能力和经验信心不足，希望选择国内SI实施，国际化专服务公司负责项目管理咨询，主要体现在经营分析、MSS、ERP等管理类的项目。
d、IT系统体系架构：集团公司在企业信息系统规划的时候，需要借鉴大量的国内外成功案例，参考国际标准化组织的一些规范，国际咨询服务的优势明显，可以协助运营商制定IT系统发展的战略规划。 典型的案例为IBM 协助中国电信制订的ITSP。
补充一点点：
HPC由于盈利不佳，已被撤销，与其它技术部门合并成立TSG（Tech Solution Group，有意思的是，EMC的技术部门也叫TSG，估计都是咨询公司给出的主意：））
CSC作为全球最大的SI之一，可能中国对它熟悉的很少，但实际他们在90年代就来中国了，是它的一个子公司叫ASL，中文名叫奥图美德，很多电信、银行、政府的项目是他们不声不响的在做（我发现，国外SI在中国都不声张，不声不响的赚钱：）
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附加信息：电信运营商收入保障项目在2004年开始正式启动并完成一些试点
中国联通：
Bearingpoint:已经完成在山东联通、四川联通的收入保障一期项目；
Motorola:已经完成江苏联通收入保障一期项目；
PwC:已经完成黑龙江联通收入保障一期项目；
中国移动：
Motorola and PwC:正在进行浙江移动收入保障一期项目；
移动总部正在制定收入保障相关规范，这点大家可以向宁处求证；
Accenture:一直在努力进入实施队伍；
中国电信：
HPC：初步完成福建电信收入保障一期项目；
中国网通：
正在准备相关工作；
不知IBM BCS/IGS 为什么一直没有开始行动，这不大符合IBM的一贯作风。
我理解，现在的收入保障工作只是小打小闹，还没有形成真正的需求，大家说得凶，但真正实施还存在很多问题，所以目前的只是个案，不具备普遍性。
中国移动计费业务中心在年底实施了收入保障培训，会上给各省级公司三十多个解决方案，用以在启动公司级收入保障工作之前，计费业务中心自己先做起来。年底，作为内部审计，也形成了收入保障工作的报告，但内容和方案均很一般。真正的收入保障浪潮还没有到来，建议大家先作些基本工作。
不过收入保障涉及的范围太大了。要公司老总重视才行。
收入保障确实范围太大了，IT系统只能是其中的一部分。其他更多的包括市场分析，管理流程改进等方面。如果只是检查计费营帐系统是否正确，预算某种优惠、套餐带来的影响等，预防用户欺诈等功能，还不足以称为一个完整的收入保障。个人感觉只是为收入保障提供了一定的支持。而且，这些功能在现有的营帐系统，经营分析系统中都可以有相对应的实现。
十. 2004 TMF走下神坛
承蒙版主Hulu厚爱，交给我这份重担，让我完成这BSS第十个大事记，想来想去能写的都被版主写了，于是斗胆写下这第十个大事记，严格来说并不能算什么大事，权且当作对2004行业趋势的一点回顾和评论吧。
2004年的中国电信行业BSS领域，关于TMF/NGOSS/eTOM的研究学习和实际应用经历了一场巨大的变革，从这场轰轰烈烈的学习过程当中，我们这个行业也的的确确提升了在系统规划上的各个层面的水平，从烽烟四起的ITSP规划建设；到几经沉浮的移动BOSS2.0；从COTS和EAI技术的推广之路，到TMF大会在中国的隆重召开；从各级运营商的系统规划到国内集成商软件产品化标准化的发展之路，NGOSS/eTOM的影子似乎已经遍布在系统规划建设的周围，它的诸多思想也被广泛的吸收和采纳，从ITSP的规划上思路上看，NGOSS给了其诸多的设计理念，从BSS系统的层次划分到业务流程管理的建设思想，ITSP都大胆借鉴和引用了eTOM的很多内容，无疑对未来电信业务支撑系统的标准化建设起了比较重要的推动作用。再看集成商们，面临国外 COTS软件的竞争压力和未来的发展方向，几乎所有大的BSS领域的集成商的开发都开始向NGOSS靠拢，有些巨头也已经加入了TMF，推出了自己的 COTS软件，在TMF大会上我们可以看到赞助大会的每个国内集成商都在谈论自己的产品如何按照eTOM的设计思想进行规划设计；而国外的各种厂商也都在研究eTOM，研究他们的产品如何与NGOSS当中的模块进行对比，解决方案如何与NGOSS结合。我相信在未来的很长一段时间，NGOSS还会不断的进入我们的BSS建设的范围。而回望这一年，我认为2004是中国电信行业对NGOSS从学习研究的高潮到走向冷静客观对待的一年，从我们不断研究学习它和发现问题分析的过程，再到TMF与中国的亲密接触，2004，TMF已经在我们心中逐渐走下了神坛。
说起对2004的这个总结，不由的让我想起2003年的一个项目，就是当年春节后的中国电信北方九省的BOSS，想必坛子里面的很多大侠都参与过那个轰轰烈烈的项目，我印象最深的是在当时的标书里面首次正式出现了eTOM的字眼，并明确指出eTOM作为主要的系统架构设计标准，当时我想很多参加投标的很多厂家都会一头雾水，甚至对eTOM是干什么的都不了解，那一年一些集成商和运营商陆续加入了TMF。人们才开始了解NGOSS，才发现原来国外先进的电信运营支撑系统的架构设计是如此之规范，如此的值得我们借鉴和学习，甚至可以成为我们自己搭建系统的样本了。因此2003到2004应该是国内学习研究 eTOM的高潮年，到了2004，我们已经逐渐发现那些名词已经不再只从IBM，埃森哲的口中说出来了。我们的运营商和集成商已经了解了NGOSS的内容，已经懂得怎样开始运用NGOSS来为自己服务；已经逐渐学会了用冷静的头脑去看待NGOSS，去发现他们的不足，更加懂得了如何吸取其中最精华的部分。从2004年的BSS建设情况看，新规划的上线项目并没给我们带来太多的惊喜，而值得吸取的教训反倒更多，在这种冷静的思索后，无论是运营商还是厂家或集成商，都实实在在的发现了系统的规范的症结，大力推广新技术新标准来符合NGOSS的架构并指导系统规划，使得系统的建设不具备可实施性，与系统现状结合性不好，导致系统建设的脱节。咨询公司的报告固然好，但是无法原地升空的现状使得我们发现走向NGOSS好像还很遥远，因此如何取其精华，结合现状，设计符合运营商自己的NGOSS成了探讨的新焦点。
而反观NGOSS本身，也存在很多问题，例如eTOM中没有数据存储的位置；例如eTOM对CRM的功能定义缺乏很多东西；例如eTOM当中对SIP的描述似乎并不符合我们实际的工作；例如eTOM对多种业务的流程描述还不清晰，例如eTOM对计费的功能定义太不全面，例如SIM由于过于理论化逐渐失去价值，例如SID不够深入细化的问题等等很多，我们可以发现运营商的规划当中越来越多的出现如何更深层次的理解NGOSS，如何活学活用，在eTOM的大框架下搭建自己的分层结构和功能模块的定义，实际上我们的BSS规划已经逐渐开始转向如何学习TMF/NGOSS的设计方法来服务自身的初级阶段，这点我相信可以从未来的ITSP后续版本和下一代BOSS以及其他系统的规范当中必将有所印证。
在这两年当中，我个人认为TMF带给中国的最大价值并不在于几本不断变化的规范和几个架构几个模型，它更大的价值在于很大程度上改变了中国电信行业系统规划和软件架构设计的思路，不再让我们对系统的规划局限在很多功能点上面，而是更多的强调系统的层次化建设，业务流程的梳理，系统数据的共享等更高的管理层面，这才是TMF代给中国电信行业本质的革命，我们不得不承认，无论是运营商还是厂商或集成商都在研究学习NGOSS的过程当中开拓了视野，让我们积累的技术和业务基础有了崭新的舞台，而NGOSS本身的内容也渐渐走下了神坛。而掌握TMF的设计方法论必将成为未来一到两年中国电信行业BSS系统规划的重点，2004年应该是这个阶段的开始。
TMF的中国之行，让我TMF对我们有了认识，我们也对TMF有了更深刻的理解。不要认为TMF是老外的，老外的系统就都是按照eTOM建的，恰恰老外的系统各有千秋，而正是这些各有千秋的系统创造者们共同用他们的经验写出了NGOSS,于是这个NGOSS就是一个标准没有缺点的系统，实际中是不存在的，于是我们就更应该把关注的重点转向这些人的经验和方法，而不是系统本身。
在写这篇总结之前，我去过几个省的运营商那里，我发现他们很多人还对NGOSS没有概念，他们还对总部的规划还不理解，他们还陷入在不断的解决现有系统问题当中，而集成商们拿着NGOSS的规范，也不知道如何将现在已经运行在用户那里并天天修改的系统打造成下一代的支撑系统。这些实实在在存在的问题是系统规划者们未来必须面临的问题，而TMF思想的推广必将经历一个漫长而痛苦的过程，任重道远啊！
结尾，我想改造鲁迅先生的一段话来进行总结：世上本没有路，后来别人走的多了，就变成了一条NGOSS之路，于是我们跟着他们沿着这条路艰苦的走了一程后，在面前一个岔路口我们放慢脚步正在思索：是否应该另外走出一条自己的路到达我们自己的终点。。。。
这个岔路口正是我所比喻的TMF-China-2004
谢谢大家的鼓励，借着现在的状态，也说说我对2005年的寄语和展望。今天晚上喝大酒，明天不知还能不能找到状态，干脆继续一气呵成吧！
对于运营商来说，经过了2004年的动荡和探索，在年关将至的时候，似乎还没有完全找到发力的方向，信息多了，相互了解了，但仿佛更不知道什么是对，什么是错，什么适合，什么该做。我觉得，明年的上半年，可能运营商还在这种彷徨之中，到底方向如何，我觉得至少还要等到下半年。但是3G的脚步越来越近，既然支撑网在电信竞争和业务中起到的作用已经形成了共识，大家谁也不可能无限制地等待，所以下半年的时候，应该各家运营商都会有成型的思路出来，否则差距就会被彻底拉开。
3G时代的到来，使各家运营商的牌照、业务、地域趋同，移动不必站着说话不腰疼，BOSS系统方面的优势将被消化掉，取而代之的是品尝订单流和服务保障流的味道；电信和网通也会体验到移动业务残酷而诱人的竞争，以及支撑系统在实时性和灵活性方面的双重压力；联通不再有“人无我有”的特点，而是应该将业务和支撑系统做精。当然，六合三等传言还在炒，不知到明年这个时候，是谁的眼泪在飞了。
对于各运营商各级计费中心主任们来说，明年注定是多灾多难的一年。做得好的，面临更重的压力，更大的挑战，更严的标准，更高的期望，也许夜不能寐，也许劳碌奔波，人和事搅在一起，不知何时是个头。而对于另外一批人来说，不知是解脱还是痛苦，他可能要离开这个行业了，业务运营主管的要求越来越高，如果人不能与时俱进的话，走马换将也是必然的。这里提醒一些“专家型”的领导，既要埋头干活，也要抬头看路；既要学技术，也要提高管理能力，否则到了领导挥泪斩马谡的时候，悔之晚矣。
对于各级运营商业务支撑领域的员工来说，明年可能有很好的学习机会，大批的人因为项目而来，给大家一轮一轮地洗脑，把握住了，很快成为专家；但如果定力不够，就会晕晕乎乎，找不到真理。所以奉劝大家从现在开始加强学习，补充知识，迎接未来。
2005对SI的寄语和展望
在期待、谣言、奔波中，各家SI们又度过了个“小年”。和年初的期望相比，似乎今年的收成不尽如人意，但是想想，能活下来就已经不容易了，早知道头几年去做SP，现在不都发了。。。闲话少说，还是看看明年的机会吧。
移动周围的几家大SI不用发愁被吞并、被收拾，既然已经成为战略合作伙伴，依照移动的一贯特点，短期内不会有什么亏吃。再说，1.5已经启动，虽然几家之间不排除相互咬一口的可能，但大体上格局不会有太大变化；但是也有需要注意的地方：一是跟进总部的思想，如果总部BOSS方面有什么大动作，自己没有跟上，那就不能怪别人了；二是工程管理，到了这个时候如果软件还是各做各的，成本降不下来，也就不能怪别人了；三是内部管理，不要成为下一个宏智，这方面出问题，更不能怪别人。可是除了“四大寡头”之外的SI呢？经营分析的SI呢？机遇与挑战并存，还是那16个字，希望大家好自为之。对了，还有一些准SI，就是具有咨询能力的厂商们，盯住了，尤其看着北京移动实施的情况，也许机会就在眼前，NG-BOSS并不一定只面对原有的厂商。
对于电信、网通的SI们，大家现在在比气，看谁的气长了。有的SI在看，等方向明确后下大力气砸项目；有的在赌，及早做准备，希望自己的努力和最终的方向一致，那可是中了头彩。但是无论如何，估计竞争是比较惨烈的，请大家做好充分准备。不过，即使是做地方的SI，也应该和总部多沟通沟通了，因为相信未来支撑网的建设思路，应该是总部指导的。至于技术方面，请相信运营商的实力和水平；但有两点，我还是想提醒一下电信和网通的客户：一是发挥地市的资源优势，在那里有很多人才等待挖掘；二是希望在做规划的时候多考虑一些实施的问题，BOSS的建设模式只适合2001年的中国移动，同样的，如果一个规划对于实施方面的问题考虑不足，那也只能成为在墙上挂的空话。
下面说联通的SI了，在一轮一轮的竞争中你们能活下来确实更不容易，但客户已经意识到合作伙伴的意义了，所以门槛可能也会提高。只是希望某厂商在联通不要再大了，那样如果别人不愿意再玩，没有竞争也就没有发展了。而对于从移动拿了经验到联通的SI，也不要把联通想象得简单，因为即使你对移动的业务很熟悉，也会遇到你想不到的情况，毕竟联通是全业务运营商。
其他运营商的合作伙伴就不一一表示了，祝愿大家在2005更上一层楼，身心健康！
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